Eigenaarschap vraagt ander leiderschap in de school
Bij Sarkon geven en nemen ze ruimte
Een expertgroep had het plan goed voorbereid. Iedereen mocht vervolgens meedenken. Het stuk werd aangepast en hierop kwamen geen reacties meer. Klaar voor besluitvorming, zou je denken. Maar dan blijken sommige mensen er toch niet achter te staan. Eerdere discussies worden dunnetjes over gedaan, mensen voelen zich gefrustreerd en haken af. Weg draagvlak, weg verandering, weg motivatie.
Helaas zullen veel schoolbestuurders en -directeuren dit proces herkennen. Een omslag naar gedeeld leiderschap en eigenaarschap bij medewerkers is hier nodig. Dat sluit ook aan bij het eigenaarschap dat we allemaal zo graag zien bij leerlingen.
Bij de Sarkonscholen zijn ze al flink gevorderd met de omslag naar gedeeld leiderschap. Ze hebben zich de afgelopen jaren ontwikkeld van een hiërarchische harkorganisatie naar een netwerkorganisatie. Sinds 2019 begeleidt CPS-adviseur Miriam van Etteger Stichting Sarkon. Hieronder vallen negentien scholen voor basisonderwijs in Noord-Holland. In 2022 verscheen al een blog over hun eerste stappen naar een horizontale organisatie. Sarkon wilde minder topdown leiderschap en betere samenwerking tussen de directeuren en de staf. Dit moest leiden tot meer eigenaarschap: meer zelf nadenkende en zelf verantwoordelijke medewerkers en daardoor ook breed gedragen besluiten en meer werkplezier.
Ontwikkeling naar een horizontale organisatie
Sarkon-bestuurders Alwin Hietbrink en Mirjam Holwerda hadden het gevoel dat Sarkon op de goede weg was, maar ze wilden duidelijke aanknopingspunten voor hun nieuwe strategische plan. Marijke Biersteker, schoolleider van een van de Sarkonscholen, herhaalde daarom samen met een collega-directeur haar eerdere onderzoek naar de samenwerking binnen bestuur, staf en schoolleiders. Alwin: ‘Begin 2023 vroegen we daarnaast Miriam van CPS om te onderzoeken waar we nu stonden in de ontwikkeling naar een horizontale organisatie. Miriam voerde veel gesprekken met schooldirecteuren, collega’s uit de staf, IB’ers en collega’s uit de netwerken over wat er leefde binnen de organisatie. Ze richtte zich niet alleen op het rationele, maar kreeg ook ervaringen, bedenkingen en gevoelens boven tafel.’
Uit de onderzoeken van Miriam en Marijke bleek dat de mensen binnen Sarkon achter de nieuwe netwerkorganisatie en de werkwijze met expertgroepen staan. Die groepen bestaan uit directeuren, staf en IB’ers en hebben bijvoorbeeld als onderwerp onderwijskwaliteit, financiën, personeel, PR en communicatie. De wens voor de toekomst is om ook leerkrachten te betrekken bij de expertgroepen. Deze delen nu al wel kennis in verschillende netwerkgroepen over de scholen heen. Mirjam Holwerda van Sarkon: “De twee onderzoeken toonden aan dat zowel de visie van de school als de horizontale organisatie al aardig goed verankerd zijn. Maar er was ook nog werk aan de winkel. Niet vreemd natuurlijk, want zo’n cultuurtraject duurt gemiddeld drie tot vijf jaar en wij zitten in jaar twee.’
Ruimte geven en nemen
Miriam van CPS: ’Uit de onderzoeken bleek dat sommige medewerkers nog niet altijd hun stem lieten horen (op het juiste moment). En daardoor komen niet alle kennis, ervaring en meningen naar voren. Dat kan er de oorzaak van zijn dat besluiten uiteindelijk niet door iedereen gedragen worden.’ Maar waarom lieten mensen zich niet horen? Miriam vervolgt: ‘Bijvoorbeeld omdat ze zich nog nieuw, onervaren of onzeker voelden tegenover seniormedewerkers of assertievere collega’s. Die laatsten bleken het vaak ook moeilijk te vinden om anderen voldoende ruimte te geven als ze zelf bruisten van ideeën en aan de slag wilden. De intentie om ruimte te nemen en geven voor ieders ideeën was er zeker wel, maar de uitvoering liet soms nog te wensen over. ‘Mirjam Holwerda vult aan: ‘De gesprekken voorafgaand aan een besluit in het directeurenoverleg waren voorheen vooral een discussie en geen dialoog. Sommige mensen voelden zich er niet in gehoord.’
De bestuurders van Sarkon vroegen Miriam van CPS of zij hen verder kon begeleiden. Ze wilden leren hoe je zorgt dat iedereen zijn stem durft te laten klinken en hoe je alle betrokkenen gezamenlijk mee kunt laten werken aan nieuwe besluiten. Want zo maak je gebruik van ieders expertise en ervaring en ontstaat eigenaarschap en gedeeld leiderschap.
Miriam ging praktisch aan de slag tijdens een aantal dagen waarop directeuren, bestuur en staf bij elkaar kwamen. ‘Ik deelde allereerst de uitkomsten van de onderzoeken met hen. Vervolgens observeerde ik tijdens deze overlegdagen hun besluitvormingsproces en leerde ik hun echt naar elkaar te luisteren. Ik maakte hen bewust van hoe je ruimte neemt voor je eigen stem en hoe je ruimte geeft aan andermans stem. Niet alleen als je formeel bij elkaar komt, maar ook tussendoor. Want alleen zo maak je gebruik van ieders kennis en ervaring en kom je tot besluiten waar iedereen achterstaat en waar mensen later niet op terugkomen.’
De stem van de minderheid
Miriam zette verschillende werkvormen in die bijvoorbeeld gebaseerd zijn op de consentmethode en de besluitvormingsmethode Deep Democracy. Alwin: ‘Door ons met verschillende methodieken te laten oefenen, bleek Miriam verbinding en veiligheid te kunnen creëren. Ze leerde ons hoe je heel nadrukkelijk álle stemmen kunt laten klinken en hoe betekenisvol de stem van de minderheid is.’ Miriam: ‘Meningsverschillen zijn met deze methodieken makkelijker op te lossen. Ook voorkom je ermee dat mensen die het er niet mee eens zijn, het proces gaan traineren.’ Bij Sarkon bevallen deze werkwijzen zo goed, dat ze deze nu ook in de eigen schooltypes gebruiken.
Alwin: ‘Eerst hadden we voor overleggen met vijfentwintig mensen vaak volle agenda’s met veel stukken. Door de werkvormen die we geleerd hebben, komen we tot andere gesprekken, betere en gedragen besluiten. Een heel recent voorbeeld is een stuk over financiën en formatie. We hebben eerst iedereen gevraagd om de polariteiten in de stukken te bespreken. In dit geval betrof dat: wat doe je op school- en wat op stichtingsniveau? Door dat direct op deze manier aan de orde te laten komen, krijg je een hele andere dynamiek en sfeer.’ Marijke: ‘Mensen die vroeger vrij veel het woord namen, treden nu minder op de voorgrond. Misschien omdat ze hun inbreng al op een ander moment hebben kunnen geven. Het blijft nog steeds oefenen, maar we merken dat iedereen die stem van de minderheid belangrijk is gaan vinden voor het collectief.’
Meer energie door meedenken
‘Veel mensen krijgen energie van deze nieuwe manier van werken, van ergens in duiken, kennis verbreden en delen’, vertelt Marijke Biersteker. ‘Maar niet alles is natuurlijk rozengeur en maneschijn. Want de directeuren blijken nu bijvoorbeeld meer tijd kwijt te zijn aan de expertgroepen. Sommige van hen vinden het niet fijn dat ze daardoor minder dicht bij het primaire proces van de school zijn. Daarom is nu besloten dat we bepaalde onderwerpen niet meer in de vergadering bespreken, maar per mail afhandelen. En medewerkers moeten er ook aan wennen dat ze niet meer overal hun zegje over kunnen doen. Dat anderen verantwoordelijkheid hebben en nemen voor een onderwerp en dat zij het zelf los mogen en moeten laten.’ Miriam van CPS vat samen: ‘Als door ander leiderschap iedereen zijn stem durft te laten horen, mensen eigen verantwoordelijkheid nemen en ook verantwoordelijkheid uit handen durven te geven, dan krijg je uiteindelijk sneller een beter besluit waar iedereen achter staat.’
Wil jij ook meer weten hoe CPS gedeeld leiderschap kan helpen vormgeven binnen je school?
Neem dan contact met ons op via Cps.nl
