Geen lesjes, maar een emanciperende basishouding, een pedagogische aanpak

Waarom een Jenaplan basisschool kiest voor The Leader in Me

Geert Bors (interview) - 2 september 2019

interview door Geert Bors

Tussen 2011 en 2016 kwam je team en directie van jenaplanschool ’t Noorderlicht ondersteunen, toen je in aanraking kwam met het werk van Covey. Hoe kwam dat zo?

“Toen ik op ’t Noorderlicht kwam, was het jenaplanconcept tijdens een interimperiode in het slop geraakt was. Eigenlijk was het een jena-van-plan-school. In de relationele sfeer was er veel in orde, maar de jenaplangedachte was onvoldoendegekoppeld aan een structurele manier van lesgeven. Stamgroepleiders voelden zich slaaf van de methodes. Met een collega kwam ik toen in aanraking met ‘personalized learning’, dat interessante mogelijkheden leek te bieden, maar ook al snel iets utopisch kreeg: de stamgroep als gemeenschap met daarin 28 hoogst individuele onderwijspakketjes – dat werkt niet. Toen stuitten we op Covey en zijn ‘Seven habits of highly-effective people’. Coveys uitgangspunt was anders: hij stelt het persoonlijk leiderschap van ieder kind centraal. Dat werd onze basis om alsnog te kunnen differentiëren en de persoonlijke leervragen van ieder kind te volgen.” 

Wat maakte dat je viel voor Covey? Waarom paste het?

“Wat mij en mijn collega raakte in het doorwerken van de zeven gewoonten, was dat jijzelf het uitgangspunt bent: de eerste stap die je zet is een persoonlijke keuze om van afhankelijkheid (‘jij zorgt voor mij’) naar onafhankelijkheid (‘ik kan voor mezelf zorgen’) te gaan, en vandaar uit naar wederzijdse afhankelijkheid (‘wij zorgen voor en met elkaar’). Heel kort gaat het over jezelf – wie ben ik, wat wil ik, wat kan ik? – en dan meteen over jouw relatie tot de ander. En dan niet door jezelf te verliezen of te vergeten of weg te moeten stoppen. Nee, de ‘ik’ is nog steeds belangrijk, maar in relatie tot de ander. Je voert niet de boventoon en delft ook niet het onderspit, maar het gaat over de verantwoordelijkheid die jij neemt naar de ander.” 

Daarin kun je inderdaad verwantschap ontwaren met het gemeenschapsconcept in Peter Petersens Jenaplan

“Ja, het team was daar stellig in: dat wilde werken met het kind in relatie tot zichzelf, tot de ander en tot de wereld.” 

Wat bracht Covey als meerwaarde voor jullie? Hoe vulde het precies die kernkwaliteiten van het Jenaplan aan?

“Onze vraag was: waar kan deze school groeien? En de wens die er lag was heel duidelijk: in onze stamgroepen zitten allemaal heel sociale kinderen, maar wat geven we ze mee om weerbaar, met zelfvertrouwen de maatschappij in te kunnen stappen? Dat alles hing ook samen met de toekomstvisie van de school: we waren een krimpende school in een krimpregio en dan komt de vraag naar je bestaansrecht boven. Net als de buurscholen wilden we ‘het beste uit de kinderen halen’ en ‘een veilige school’ zijn. Maar ’t Noorderlicht had ook een duidelijke visie op mens en ontwikkeling: we wilden de sociale competenties van de kinderen combineren met levensvaardigheden, die hen in staat stellen om hun leven lang te blijven leren. Uitgangspunt daarbij was dat de wereld zelf niet maakbaar is, maar dat je je kinderen wél de gereedschappen en paden naar zelfkennis kunt meegeven, om de uitdagingen van het leven op een goede, structurele manier aan te kunnen gaan. Die manier vonden we in Covey.” (Klik hier voor uitleg 7 gewoontes)

Het taalgebruik bij de 7 gewoontes klink af en toe zo managementachtig. Bijv ‘effectief leiderschap’. Ik hoor er geen pedagogiek in.

“Ik kan me dat voorstellen. De Nederlandse titel suggereert ook dat het voor managers of leidinggevenden is. Maar het gaat om leiding te nemen over jezelf. Het heft in eigen hand durven nemen: powerful lessons in personal change. Bij Covey is leiderschap geen positie in een organisatie, maar een levenskeuze. Ik zie het in de hoek van de Stoïcijnse filosofie: ben je een lijder of een leider? Blijf je slachtoffer of ben je in staat om richting te geven in waar je naartoe wilt? Dat komt ook zo tot uitdrukking in de zeven gewoontes voor kinderen.” 

Hoe dan?

“Daar staan mooie uitgangspunten in, die het kind en de relatie van opvoeder tot kind heel serieus nemen. Ik noemde al ‘leiderschap als keuze, niet als positie’. Maar ook een bewustzijn of een situatie vraagt om een verandering van mij of van ‘de wereld’; de notie dat het kind leidend is in het leerproces; de vraag naar of en hoe je in staat bent het kind te laten leren; en tenslotte een focus op het hele kind en niet alleen de cognitie. Ik zie het fenomeen ‘behoefte’ daarin heel centraal staan: niet zozeer als een klakkeloos voldoen aan de wensen van het kind, maar veel meer als: hoe kunnen wij bepaalde verlangens en behoeftes in een kind wakker maken? Zoals ik onderwijspedagoog Gert Biesta begrijp, moeten wij niet willen lesgeven, maar een onderwijzer willen zijn: iemand die een kind wijst op velden waarvan het nog geen weet had; iemand die het verlangen wakker schudt om op een constructieve manier in de wereld te willen zijn. Montessori heeft het over ‘Leer mij het zelf doen’ en van Galileo is de uitspraak dat je een mens niks kunt leren, maar hem wel kunt helpen het in hemzelf te vinden.” 

En zo ontwaakt ‘The Leader in Me’?

“Ja, toen wij ermee begonnen, was het programma in Nederland in de opstartjaren. Inmiddels werken er ruim honderd scholen mee. Wat veel teams aanstaat, is dat die ‘Leader in Me’ zowel gaat over hún persoonlijk leiderschap als dat van hun leerlingen. En uitgaande van persoonlijk leiderschap, wordt bijvoorbeeld pestproblematiek ook iets dat je anders aanpakt: veel methodes richten zich heel snel op de relatie met de ander, maar er komt een andere dynamiek boven als je kinderen ook aanspreekt op hun eigen keuzevrijheid en waar hun keuzes op gebaseerd zijn. Zoiets merkten we op onze eigen school: onze wens was dat kinderen autonoom konden handelen. Nou, dan gaat het over eigen keuzes maken. En wil je de consequenties van je keuzes kunnen overzien en kunnen dragen, dan is het handig om te weten welke doelen je nastreeft... Zo grijpen de zeven gewoontes op elkaar in.” 

Zou je dat ‘zelfsturing’ willen noemen?

“Zelfsturing heeft veel te maken met een innerlijke drive en iets met losse handen willen proberen, maar óók met weten wanneer je om hulp moet vragen en iets begeleid moet inoefenen. En dan is er zelfregulering: blijf je zitten in de puntzak van je eigen emoties of lukt het je om de knop om te zetten? Het is fijn als je daarmee kunt stoeien – de school als oefenplek voor het leven. Het gaat om aanpassing: het is niet noodzakelijkerwijs de grootste vis die overleeft in de sloot, maar degene die zich het best weet aan te passen aan zijn omgeving. En dan zijn er voor mensen twee manieren: aanpassen omdat je niet op wilt vallen, of aanpassen met behoud van authenticiteit.” 

Dat is een levensopgave: je kunnen aanpassen met behoud van jezelf.

“Ja, precies: een levensopgave. Dat maakt onderwijs ook zo mooi. Als je kijkt hoe een docent met zijn leerlingen omgaat, ontdek je snel genoeg dat het gaat om ‘wie goed doet, goed ontmoet’. Wat je aan een groep geeft, krijg je terug. De leraar die zich kwetsbaar durft te tonen, die open is, heeft vaak een hoge gunfactor bij zijn leerlingen. Het heeft te maken met de ‘emotionele bankrekening’ die je met je leerlingen hebt en waar je regelmatig op moet storten. Dan ontstaat er een sfeer van vertrouwen, van verantwoordelijkheid voor elkaar. Dan worden conflicten in de teamkamer professionele meningsverschillen, die ruimte geven aan groei. Hattie laat in zijn metastudies zien dat een van de belangrijkste succesfactoren in onderwijs de relatie tussen leraar en kinderen is. In die zin is Covey eerder een zelfhulpboek dan iets voor managers. Via de gewoontes kom je bij noties als: hoe leren we kinderen wat een vriend is. Wat integriteit en vertrouwen zijn. Hoe je straks de wijde wereld in kunt stappen. Hoe het zit met rechtvaardigheid. Het zijn de onderliggende principes die maken dat ik erin geloof.”

Wat vonden de kinderen in jouw school van The Leader in Me?

“Het werd heel vlot al omarmd. We begonnen in augustus en kregen al binnen een half jaar de vraag van het CPS of we 36 mensen uit de EU, die geïnteresseerd waren in het werken met de zeven gewoontes op school, konden ontvangen. ‘Ja, doen we’, antwoordde ik. Een beetje bluf, maar ik wist dat het zou lukken als we de kinderen hun centrale rol in die happening zouden laten spelen. De school was immers meer van de leerling geworden, dus konden ze nu real time oefenen met het echte leven en het voortouw nemen bij de organisatie en uitvoering van de dag.

En dat ging nog veel voortvarender dan gehoopt: de bovenbouw ontwierp een spel, zorgde voor koffie en koekjes en – heel belangrijk, vonden ze – oplaadstations voor mobieltjes en iPads. Bij de kleuters werden muffins gebakken; groep 3-4 ging versieren. Normaal gesproken zouden ze niet tot die beweging gekomen zijn, want dat deden wij als team. Een speech mocht ik niet geven, want ik klets te veel. Dat ging groep 8 doen. Dat het in het Engels moest? Geen probleem. Badges? Geregeld! Uitleg over het schoolconcept? Yep, deden ze meteen in de gang. Het was die dag vooral voor ons als team leren op onze handen zitten, terwijl de kinderen hun persoonlijk leiderschap oefenden.

Daarna kwam het proces in een stroomversnelling: de kinderen wilden niet terug en de stamgroepleiders zagen dat ze niet terug konden. Na drie jaar, als het concept goed in het DNA van je school geïmplanteerd is, kun je de status van Lighthouse School krijgen. Die titel was voor het eerst gegeven in North Carolina, aan een zieltogend schooltje waar een schoolleider zo geïnspireerd was geraakt door Covey, dat zij de zeven gewoontes had vertaald en doorontwikkeld voor het onderwijs. Met grootse gevolgen voor de leerlingaantallen, de schoolresultaten en uiteindelijk zelfs voor de sociale waarden van de buurt tot en met de huizenprijzen.” 

Dit blog is bewerking van een artikel dat is verschenen in Mensenkinderen, tijdschrift van de Nederlandse Jenaplanvereniging (NJPV), augustus 2019. Download hier het complete artikel.